واقع المرأة في القيادة: ما الذي تغيّر وما الذي لم يتغير

الحديث عن المرأة في القيادة صار كثيراً في السنوات الأخيرة. رؤية 2030 في السعودية وخطط التنويع الاقتصادي في الإمارات والكويت والبحرين جعلت مشاركة المرأة في سوق العمل أولوية رسمية. لكن بين الخطاب الرسمي والواقع الفعلي على أرض المؤسسات مسافة لا تزال واسعة في كثير من الحالات.

هذا المقال لا يُقدّم إجابات مريحة. يُقدّم تقييماً صادقاً لما تغيّر، وما لم يتغير، وما تحتاجه المرأة فعلاً للتقدم في هذا السياق.

ما الذي تغيّر فعلاً

التغيير الأكثر أهمية لم يكن في السياسات بل في التوقعات. في كثير من دول الخليج باتت مشاركة المرأة في سوق العمل توقعاً اجتماعياً لا استثناءً. هذا تحول جوهري يستغرق جيلاً في الغالب وقد حدث في بعض السياقات بوتيرة أسرع.

على مستوى الأرقام:

• ارتفعت نسبة مشاركة المرأة في سوق العمل في السعودية من 17% في 2017 إلى أكثر من 30% في 2024
• في الإمارات تشغل المرأة 66% من الوظائف الحكومية وتشكّل 30% من أعضاء مجالس الإدارة في الشركات المدرجة
• برامج التمييز الإيجابي في التوظيف الحكومي أنتجت كتلة حرجة من القياديات في المستويات المتوسطة في قطاعات عدة

ما الذي لم يتغير

الوجود لا يساوي التقدم. ولوج المرأة لسوق العمل لا يعني تلقائياً وصولها للمناصب القيادية.

العوائق التي تظل قائمة:

الشبكات غير الرسمية

القرارات المهمة في معظم المؤسسات لا تُتخذ في الاجتماعات الرسمية. تُتخذ في المحادثات الجانبية والمناسبات الاجتماعية وشبكات العلاقات غير الرسمية التي تظل في معظمها مغلقة على المرأة في كثير من السياقات الخليجية.

الرعاية مقابل الإرشاد

معظم النساء لديهن مرشدون. قليلات منهن لديهن رعاة. الفرق جوهري: المرشد يُقدّم نصيحة، الراعي يضع اسمك على الطاولة حين تُناقَش قرارات الترقية. الوصول للرعاة يتطلب بناء علاقات استراتيجية مع الإدارة العليا وهو ما لا تُعلَّم له النساء في معظم برامج التطوير.

ازدواجية معايير الأداء

أبحاث مستمرة عبر السياقات الثقافية المختلفة تُظهر أن النساء يُقيَّمن بمعايير مختلفة للترقية. الرجل يُرقَّى بناءً على الإمكانات الملاحَظة. المرأة تُرقَّى في الغالب بناءً على الأداء الموثَّق. هذا يعني أن المرأة يجب أن تُثبت ما يُفترض في الرجل.

ما الذي ينجح فعلاً

من خلال العمل مع مئات القياديات في المنطقة، تبرز أنماط واضحة لما يُحدث فرقاً:

الوضوح المبكر حول الأهداف المهنية

النساء اللواتي تقدّمن أسرع لديهن بشكل شبه منتظم وضوح حول ما يريدنه في مساراتهن المهنية واستراتيجية واضحة للوصول إليه. هذا لا يعني التصلب بل معرفة الاتجاه.

بناء الرؤية المتعمّدة

الانتظار حتى يلاحظ الآخرون الأداء الممتاز استراتيجية لا تنجح في معظم المؤسسات. القياديات الأكثر نجاحاً يجدن طرقاً لجعل عملهن مرئياً دون الشعور بالتفاخر. هذا مهارة قابلة للتعلم.

التفاوض كمهارة لا كشخصية

النساء اللواتي يتفاوضن على رواتبهن وترقياتهن ونطاق أعمالهن يحققن مساراً مهنياً أفضل. نقطة. الحاجز ليس القدرة بل غياب الإطار والممارسة.

رسالة أخيرة

الظروف في المنطقة تتحسن. لكن التحسّن التدريجي لا يبني مساراً مهنياً. ما يبنيه هو مزيج من الأداء الممتاز والاستراتيجية الواضحة والمهارات المتعلَّمة والعلاقات المبنية بقصد.